Презентация на тему "Организационные формы интеграции компаний (бизнес-интеграция)"

Содержание

• 
  Слайд 1

  Организационные формы интеграции компаний (бизнес-интеграция)

• 
  Слайд 2

  Определение

  Бизнес-интеграция-это объединение компаний, занимающихся предпринимательской деятельностью, для увеличения прибыли компании.

• 
  Слайд 3
  

  Поиск эффективных организационных форм объединения компаний продолжается по крайней мере на протяжении последнего столетия. В мировой практике сложились разнообразные типы интеграции фирм, различающиеся в зависимости от:

• 
  Слайд 4
  

  цели сотрудничества организации включают в себя: укрепление рыночных позиций увязка и координация производственных процессов взаимная поддержка Обмен информацией взаимосвязи между участниками Технологические финансовые административные управленческие

• 
  Слайд 5
  

  инструменты формирования включают в себя социальные интегрирующие структуры консультативные органы финансовые органы взаимный обмен акциями слияния и поглощения франчайзинг(это «аренда» товарного знака или коммерческого обозначения)

• 
  Слайд 6

  Целями и преимуществами интеграции являются

• 
  Слайд 7

  Формы интеграции

• 
  Слайд 8
  

  “Мягкие” формы особенно популярны для международных объединений, они позволяют вести совместную деятельность при сохранении учредителями юридической и хозяйственной самостоятельности. В рамках стратегических альянсов, консорциумов возникает возможность мобилизации преимуществ мощной корпоративной структуры при сохранении национальной обособленности ее членов. Ведь порой государственная власть и общественное мнение стран по ряду причин, прежде всего, политических, неблагосклонно относятся к таким формам интеграции компаний, которые приводят к утрате их самостоятельности и независимости. В литературе по организации бизнеса обычно выделяются два типа интеграции – вертикальная и горизонтальная.

• 
  Слайд 9

  Виды интеграции

  Горизонтальная интеграция ‑стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценности. Цель горизонтальной интеграции: контроль или поглощение определенных конкурентов для увеличения доли на рынке и обеспечение лидерства интеграция вертикальная горизонтальная

• 
  Слайд 10
  

  Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции, среди них:

• 
  Слайд 11
  

  Вертикальная интеграция ‑ это установление интеграционных связей с предприятием-поставщиком (интеграция вниз) или предприятием-потребителем (интеграция вверх) продукции или услуг данного предприятия. ПрямаяОбратная Вертикальная интеграция также обладает рядом преимуществ и недостатков

• 
  Слайд 12

  Преимущества:

  К преимуществам можно отнести экономию от масштабов и совмещения подразделений, снижение себестоимости производимых товаров, повышение конкурентоспособности, уменьшение зависимости от влиятельных поставщиков иили клиентов, повышение степени контроля над всей цепочкой приращения стоимости. В совокупности данные преимущества позволяют компании минимизировать зависимость от поставщиков и покупателей.

• 
  Слайд 13

  Недостатки:

  Вертикальная интеграция связывает финансы компании, т.к. из-за увеличения капиталовложений компания не может в полной мере финансировать другие сферы своей деятельности. Интеграция прямая и обратная приводит к тому, что компания ориентируется только на свои возможности и источники снабжения, которые зачастую бывают более дорогостоящими, чем внешние поставки. Это ведет к снижению восприимчивости компании, к изменению потребительского спроса и отрицательно сказывается на расширении ассортимента. Вертикальная интеграция затрудняет сохранение баланса мощностей, т.к. наиболее эффективный объем производства в одном звене цепочки может не соответствовать потребностям связанного с ним другого звена. Она также может создать значительные препятствия для выхода компании из этого вида бизнеса, так как повышается степень привязанности активов компании и их будет гораздо труднее продать в случае спада. Новые подразделения организации могут потребовать различных управленческих навыков, что может привести к значительным расходам и повысить степень риска, присущего стратегии.